揭秘东南亚打车应用Go-Jek：如何在18个月内增长900倍

“我们的系统运转良好，有 2 万名司机和许多用户。然而在 20 天时间里，业务又增长了 4 倍。因此我们回到了起点，拼命扩大系统的规模。”波纳巴表示，“我们做了很多工作让系统变得稳定。随后，我们超级棒的运营团队就走出去，杀死系统。然后我们又要忙于救火，让一切再稳定起来。”

“在印度，不会有公司在 18 个月时间里规模扩大 900 倍，但这就是Go-Jek的发展轨迹。这是非常粗暴的。前 18 个月增长了 900 倍，而目前仍然在不断翻倍。我的意思是，我们已经是一家大公司，但每年仍然能翻几倍。让技术保持运转，确保没有缺陷，确保运行时间稳定，确保司机和用户体验，这一切并不容易。”

这确实很难，但让一切正常运转的关键在于Go-Jek精益的工程思维。“我们从不会为了解决问题盲目投入大量人力。相反，我们会把专门的人才丢到专门的问题上。”例如，Go-Jek有一支 6 人的团队，帮助司机处理应用的问题。

他表示，Go-Jek扩大规模的方法与大部分印度公司都不同。在印度，如果事情进展得不够快，就需要雇佣更多人。这与成功的公司，例如WhatsApp和Instagram形成了鲜明对比。例如，在Faceboo以 190 亿美元收购WhatsApp时，该公司的团队只有 35 人，处理着 4 亿用户。在推出Android应用时，Instagram几小时就吸引了几百万用户，而在 10 天内iOS和Android应用的用户总数就达到了 4000 万。当时，该公司只有 6 名工程师。

“我们的理念很严谨。你会发现，在这个公司里，没有什么是需要人工操作的。所有环节都被自动化，没有任何手动步骤。只有在最后阶段将产品推向顾客时，才会涉及到人工。因此，我们非常重视工程开发质量。”波纳巴表示。“我们会筛选 3000 份简历，只为找到一名开发者。”

他谈到了Go-Jek如何推出出租车打车服务Go-Car。这个服务推出于 2016 年 4 月，瞄准了地区前两大打车平台Grab和Uber。波纳巴表示：“在 4 周时间里，我们从头开始开发并推出了Go-Car。”

此外，这一服务的发布比最初计划提前了 24 小时。“运营没有准备好，公关没有准备好，工程也还没有准备好。但有人错误地按下了Play Store的按钮，提前 24 小时发布了产品。一旦你点下这个按钮，就无法再收回应用，因此我们只能将错就错。没有出什么问题。在随后的 4 周时间里，Go-Car增长了 10 倍。”

招聘的挑战

收购C42 和CodeIgnition是Go-Jek CEO纳迪姆·马卡里姆的大手笔。在收购之后， 35 人的团队加入了Go-Jek。马克里姆在解释收购决定时表示：“在很多方面，这些家伙教会了我如何更好地经营一家科技创业公司。”

“我们犯了一些错，因为对我们所有人来说，这是我们首次做这样的事。这些家伙向我展示了如何管理和构建技术型组织，如何评估开发者和程序员绩效，如何创造基于团队的动力，如何用流程去扩大规模，如何有效地招聘，如何沟通，如何构建技术型组织。我自己原本对这些所知甚少。”

实际上，在Go-Jek的技术团队中，并不是所有人都具备计算机工程背景。例如，帕兰加佩曾经是一名机械工程师，而Go-Jek集团首席技术官艾杰·戈尔(Ajay Gore)拥有商学学士学位。

波纳巴表示，Go-Jek并不关心学位和成绩，最关键的是你的编程能力。所有应聘者都被要求解决一个大学水平的编程问题。波纳巴表示：“令人震惊的是，印度的应聘者中只有极少数人清楚这些。”

在Go-Jek内部，“所有人都要写代码”是个指导原则。戈尔表示：“我们认为，只有亲自编程，软件负责人/架构师/工程师才能做正确的事。这是决定代码是否正确的唯一方式。我们并不认为，软件需要从高空往下俯瞰去绘制蓝图。在Go-Jek，软件开发不是低级任务，而是我们所做一切的核心。如果亲自写代码，那么管理者就可以更好地评估人员的技术能力。”

Go-Jek赞助并组织了科技圈的一系列活动。每隔一个周末，该公司就会在印度办公室举行聚会。波纳巴表示，该公司可以为任何技术圈聚会提供场地。这些聚会覆盖多个主题，包括Clojure、Android、Ruby、语言框架和工具等等。

戈尔、波纳巴和帕兰加佩也是一个非营利组织的受托人。该组织已经连续 7 年举办科技圈活动。他们在印度举办了 3 场科技行业大会，并赞助无力承担国际差旅成本的开源贡献者，让他们前往国际会议去发言。

波纳巴表示：“在过去多年中，我们注意到，如果想要更好地招聘，那么就必须支持及发展社区，没有任何附加条件。”(编译/陈桦)

（编辑：衡阳站长网）

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