产品没有利润，用什么使员工狼性？
发布时间：2021-11-08 00:09:30 所属栏目：动态 来源：互联网
导读：一个产品，如果没有利润，那么你还会选择继续卖它吗？ 随着竞争的日益激烈和性价比观念的深入人心，越来越多的产品开始发生无利可图的情况。 在这样的情况下，很多企业都进退两难，没有利润，哪来的钱激励员工；不激励员工，销量又停步不前。好像怎么做都不对
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一个产品，如果没有利润，那么你还会选择继续卖它吗？ 随着竞争的日益激烈和“性价比”观念的深入人心，越来越多的产品开始发生“无利可图”的情况。 在这样的情况下，很多企业都进退两难，没有利润，哪来的钱激励员工；不激励员工，销量又停步不前。好像怎么做都不对。 聚焦盈利 一件事情发生问题，原因可能是多样的，就比如一道菜不好吃，它可能是材料的问题，也可能是炒法的问题，如果方向没有找对，那怎么做都解决不了问题。 而这个过程其实就是“聚焦盈利”的过程，这道菜的卖点是什么，是食材，还是炒法，如果是食材，那么采购就是生产力主体，如果是炒法，那么厨师就是生产力主体。 过去，在企业中，我们常常把销售当为生产力主体，因为销售可以创造直接收益，所以围绕销售来做激励。 但是，在一家企业的商业模式中，并不只有销售环节，还有许多其他的价值环节。 因此，像这种市场大环境不好，产品利润低的时候，我们就需要重新梳理自己的模式，去定位最准确的“生产力主体”。 案例解析 小自科技是一家主做充电宝、耳机、数据线等3C配套的企业。 但是随着竞争的激烈，所有的产品价格都越拉越低，比如充电宝19块9、耳机9块9、数据线1块。 整个市场都处在一种低水平竞争的环境之下，利润极其微薄，就算销售一次性卖出大量的产品，能拿到的提成也是“微不足道”。 最后不得已，小自科技的高层们只得开始重新梳理盈利模式，在不改变现有格局的情况下如何提升利润。 经过一番研究后，大家发现了一些问题： 一：公司每年都会收到大量的退货，主要为数据线和耳机； 二：消费者给出的标签为“低端”，产品无任何溢价能力； 三：电商平台好评过少，导致星级过低，信任危机。 梳理完毕后，大家马上开始重新定位“生产力主体”。 首先是生产问题，虽然数据线和耳机的大量退货给公司带来了一些损失，但由于产品过于便宜，就算挽回了，也是治标不治本，这点钱并不能够扭转公司现在的局面，因此虽然这一块要重新重视，但并不能作为生产力主体。 第二就是品牌的问题，同样品质的产品，华为、小米、罗马仕能卖到200，而我们的只能卖到50，如果在这里有一些提升，对于公司的影响是巨大的，所以品牌可以作为生产力主体。 于是公司做了一个决定，贷款做激励，以品牌为主，以生产为辅。 无论是自媒体平台、还是电商平台，全部用数据说话，大到一个十万点赞的视频、小到一个店铺好评，统统计入奖励范畴；同时鼓励创意，所有营销活动都参与绩效挂钩。 生产也是，给每一条生产线都设置一个奖金池，然后开启退货自负，每发生一次退货，就会从奖金池扣除相应金额，到每月统计时，最后剩下的钱，大家就平分，如果退货过多导致奖金池不足以支撑，则大家自己拿钱分摊。 试行一段时间后，果然发生了变化： 因为只想被奖不想被罚，工人在生产时特别认真，退货率大大降低； 因为好评和服务也纳入奖励机制，客服维护意识提升，店铺评分疯狂上涨； 因为鼓励创意，优质的营销活动和软文视频不断涌现，在提升品牌形象时还增强了客户信赖感。 于是在这个情况下，小自科技开始了下一步动作“涨价”，低端产品不变，中端产品涨价10~30元；高端产品涨价50~100元。 结果发现，客户们都接受了这一调整，销量不仅不减，由于品牌效应还在增加。渐渐的，小自科技开始脱离低水平竞争的瓶颈。 其实通过这个案例，我们就能很清楚的感到，有些问题解决不了是因为我们没能正确的“聚焦盈利”，找到生产力主体。在这样的情况下做激励，就容易造成钱花出去了，问题却没有解决的尴尬情况。 戴天宇老师在《自运行》中就讲到过，自运行并不等于分钱或者分股，核心目的是“盈利”。在这里我们可以通过外部盈利机制与内部激励机制相结合的方式来实现。 对外：结合企业当下情况与未来规划，对商业模式和盈利模式进行梳理，找到最佳盈利点； 对内：从激活生产力单元开始自下而上，上下一心，让所有员工真正把企业活当成自家活干； 内外结合：不是用企业过去的存量做激励，而是用未来的“增量”做激励，把市场、盘子做大。 11月16~18日，让我们相聚《自运行机制》，开启一场自下而上的从“如何管”到“如何不管”的颠覆革命。 （编辑：衡阳站长网） 【声明】本站内容均来自网络，其相关言论仅代表作者个人观点，不代表本站立场。若无意侵犯到您的权利，请及时与联系站长删除相关内容! |
