华为成功背后的咨询公司们，值得一看！
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更为关键的是，在规范的 HR 机制之下，华为的人力资源部每天可以对数万名员工进行精确的绩效考核，这使得人力资源配置、职务晋升、加薪、配股等关键问题逐步摆脱了人为因素的影响，从而使敏感问题不再敏感，各类能人志士所渴望的「公平竞争」也因此而水到渠成。 网传一句话「华为员工爱加班，因为分赃分的好」，和其人力资源的科学管理是分不开的。 四、财务管理变革——普华永道(PwC)  任正非： 华为通过与 PwC、IBM 的合作，不断推进核算体系、预算体系、监控体系和审计体系流程的变革。 在以业务为主导、会计为监督的原则指导下，参与构建完成了业务流程端到端的打通，构建高效、全球一体化的财经服务、管理、监控平台，更有效的支持公司业务的发展。 通过落实财务制度流程、组织机构、人力资源和 IT 平台的「四统一」，以支撑不同国家、不同法律业务发展的需要; 通过审计、内控、投资监管体系的建设，降低和防范公司的经营风险; 通过「计划-预算-核算-分析-监控-责任考核」闭环的弹性预算体系，以有效、快速、准确、安全的服务业务流程，利用高层绩效考核的宏观牵引，促进公司经营目标的实现。 到目前为止，华为公司在国内账务已经实行了共享，并且实现了统一的全球会计科目的编码，海外机构已经建立财务服务和监控机构，实现了网上财务管理。 建立了弹性计划预算体系和全流程成本管理的理念，建立了独立的审计体系，并构建了外部审计、内部控制、业务稽核的三级监控，来降低公司的财务风险和金融风险。 五、质量控制和生产管理方面——德国 FhG  任正非： 德国国家应用研究院(FhG)合作，在他的帮助下，我们对整个生产工艺体系进行了设计，包括立体仓库、自动仓库和整个生产线的布局，从而减少了物料移动，缩短了生产周期，提高了生产效率和生产质量。 同时，我们还建立了严格的质量管理和控制体系。我们的很多合作伙伴对华为生产线进行认证的时候，都认为华为的整个生产线是亚太地区最好的之一。 我们还建立了一个自动物流系统，使原来需要几百个人来做的库存管理，现在降到仅几十个人，并且确保了先入先出。 六、组织管理——华为与人大 6 位教授(华夏基石前身)(企业文化)  从《华为基本法》开始，任正非对企业外脑的利用，在中国企业里是罕见的。 任正非说，创业初期，谁干得好谁干得坏，他脑子里清清楚楚。人多了以后，没办法对所有人评价了，没有判断的标准，老板也不敢把权力下放。 那时华为内部有种说法，老板就像天上的鸟，越飞越高，老板说的话让人越来越听不懂，下面人天天琢磨。一个组织如果没有共同的语言、目标、是非标准，大量新人进来就会稀释公司文化。 1996 人大以彭剑锋为首 6 位教授(彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙建敏)是起草了《华为基本法》，目的就是统一思想，达成共识。 通过这一个过程使得高层管理团队达成了共识，形成了统一的意志。现在华为高层的经营管理团队(EMT)成员都是当年《华为基本法》形成过程的主要参与者。 那么《华为基本法》的精髓是什么呢?力出一孔，利出一孔。 任正非在 2013 年新年献词中写道： 「我们这些平凡的 15 万人 25 年聚焦在一个目标上持续奋斗，从没有动摇过。就如同在高压下从一个小孔中喷出来的水可以切割钢板，从而取得了今天这么大的成就。这就是『力出一孔』的威力!我们的聚焦战略就是要提高在某一方面的世界竞争力。」 他证明，不需要什么背景，也可以进入世界强手之林。 而关于「利出一孔」，可以说是华为干部政策的底线。任正非的原话是这样的： 「我们坚持利出一孔的原则，EMT 宣言，就是表明我们从最高层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入。从组织上、制度上，堵住了从最高层到执行层的个人谋私利，通过关联交易的孔，掏空集体利益的行为。」 【编辑推荐】
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