滴滴商业模式之问：面对市场变化滴滴换了"档位"

携程拥有精准的出行场景，围绕需求延伸业务十分自然；美团拥有庞大用户和涉及出行的消费场景；哈罗单车从单车租赁升级到网约车，与滴滴正好相反。这三类企业的共同特点是拥有用户基础和出行场景，新业务与原有业务构成协同。

与众不同的是高德地图。在出行相关产业中，地图有两点引人注目：第一，技术密集、不可替代，集中度高（百度和高德双寡头）；第二，本身就是拥有最多用户的移动应用之一，渗透率甚至高于网约车。

秦失其鹿，群英并逐。可以想象，在产业生态日益复杂的情况下，接下来行业的演化将更加剧烈，全行业的盈利也许仍需时日。

反思

长期以来，巡游车都是一项高度本地化的业务，不存在全国性市场与企业。140万辆巡游车分布在近万家公司和少量个体经营者之中，最大的两家公司规模都不足全行业的1%。

企业的收入是为人诟病的“份子钱”。按照2013年的数据，运营车月均为企业贡献收入6172元，形成537元利润，人、车和管理费三项成本合计约5280元。不考虑财务费用，无论是按营业利润计算的8.7%还是按投资回报统计的15.9%，巡游车公司都谈不上“暴利”。站在司机角度看，工时长、强度大、收入低，行业吸引力不大。

网约车有不同的规模、成本和盈利逻辑。在规模上，轻资产的滴滴实现了覆盖316个城市的庞大体量，重资产并发展加盟的首汽约车，活跃车辆也已超过8万，实现了全国性经营。不过，大规模经营意味着大规模的责任与风险，面对跨地域运营挑战，网约车企业的准备还不充分。

在成本上，巡游车专业专营，设备折旧时限短、维保费用高，成本具有刚性；至于人工，尽管“羊毛出在羊身上”，但企业也需要承担社保等相关责任。轻资产的网约车公司没有这两项成本，首约等重资产公司介于前两者之间，而曹操等汽车厂商的创新部门似乎更适合置于集团的整体战略中去考虑。

在收入上，以GMV作为基数，剔除人车成本，巡游车公司的分成率约为13.5%（以每月16300元计算），而网约车的分成率在20%-30%。巡游车公司规模小、收入稳定，若控制好周转率和风险，正常情况下是盈利的。网约车的GMV看似庞大，但由于持续处在规模扩张、激烈竞争的状态，市场、人员、运营成本高，亏损是普遍的。

网约车发展的根本动力是旺盛的多层次需求与供给不足的势差，不盈利却能飞速扩张到今天的规模，离不开风险资本的崛起与追逐流量生态的互联网思维。不过，商业有其内在的规律，在规模增长的同时，其责任、风险和治理成本也在增长，在探索规模与治理平衡边界的同时，应该认真思考自身的节奏之道。

合规化后，市场供给将大幅收缩，若仍抱着一路走过来的规模扩张思维，那么“凛冬将至”恐怕在所难免。

规模受限，那么价格呢？

中国的巡游车定价不高，作为一个接受财政补贴的行业，公交补充的属性和居民的承受能力是定价的考虑因素。在此逻辑下，即便网约车具有市场化的定价机制，作为一项牌照管理、成本提高、与巡游车统筹发展的竞争性业务，如果仅提供基本客运功能，本身也不具备成为高盈利业务的条件。

归根到底，网约车的本质是差异化的服务。

在处理与巡游车关系方面，从生态协同的思维出发，在错位发展的前提下，利用技术帮助巡游车提高匹配效率、减少空驶和道路无效占用，促进类似物流领域菜鸟网络那样的开放性、标准化的全国巡游车预约和监督服务网的形成，对行业的可持续发展大有裨益。

回到网约车自身，相比同质化的巡游车，通过在服务设施、标准、质量以及安全、监督等多方面的努力，通过精细化的服务和业务创新，网约车有机会确立自己的竞争优势。规模重要，但一定规模之上的质量更重要；优质的网约车提供优质的品牌服务，这才回到错位、差异化、可持续的本意。

诚如此，专业、丰富、多样化的网约车生态将会形成，“病树前头万木春”的日子也就并不远了。

本文来源：经济观察报 责任编辑：郭浩_NT5629

（编辑：衡阳站长网）

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